战略管理之文化学派
 

摘要战略管理中的文化学派有其产生的背景,研究文化学派的内容、企业文化的功能、企业文化的评价方法、企业文化的培育和如何进行企业文化的变革,对我国企业管理有重要的指导意义。

关键词  企业文化  评价方法  培育

中图分类号:F  文献标识码:A  文章编号:(200701-0018-03

 

战略管理之文化学派

 

程继川

 

一、引言

战略管理兴起于20世纪60年代,可分为两类:一类是以理性主义为特征,致力于战略的制定,包括设计学派、计划学派和定位学派;一类是强调非理性因素,注重对战略制定过程中行为因素的研究,包括企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派等六大学派。综合学派则试图将前两类的观点兼收并蓄,从多方面反映企业战略的本质特性。

文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程,认为企业战略形成根植于企业文化及其背后的社会价值观念,企业文化将组织中的个体连接成为整体,企业文化的形成就是将企业中各种有益的因素进行整合以创造并维持企业竞争优势的过程。

二、文化学派的提出和产生背景

关于企业文化的研究出现在20世纪70年代,1979Pettigrew1979)将文化的概念引入组织理论,之后Schein作了大量的研究,逐步形成了企业文化的清晰的概念框架,以便于对企业文化进行分析和构建。

早期研究企业文化的书籍是Townsend 1971年的畅销书《Up the Organization》,1981年和1982年出版了Ouchi 的《Z理论》;Pascale Athos合著的《日本的管理艺术》;DealKennedy合著的《企业文化》;PetersWaterman合著的《追求卓越》,对企业界和公众都产生了巨大的影响,使得企业文化一词深入人心。文化学派产生的背景:

1、经济背景。20世纪80年代,美国商业处于恐慌之中,作为世界经济的领先者,美国受到了的挑战。日本企业在美国市场的成功导致了许多美国企业陷于严重的经济困境。日本资源缺乏,无论是技术还是人力资源都不优于美国,却在美国市场取得了成功,使得美国企业和学者进行反思,重视对民族文化和企业文化的研究,用企业文化解释为什么美国企业不如其竞争对手尤其是日本公司经营得好。

2、方法论背景。20世纪4050年代,人类学、社会学、社会心里学和试验心理学等学科共同协作相互促进。到了80年代,人类学方法、定性研究和试验研究、比较研究等成为常用的研究方法,使得企业文化理论的研究具备了方法论的基础。

3、理论背景。卢因提出了团体动力学和开放系统理论,拜昂等人对团体和组织应用心理分析模式加以发展,为团体成员之间以及团体成员与领导之间如何相互联系提供了重要的认识基础;领导理论及其研究使得人们能够认识企业所有者和领导者在团体和企业中如何创造和内化其假设;学习理论,尤其是研究认知学和减少焦虑的方式,可以用来解释企业文化的学习过程。这些理论都为探寻文化的起源和解释文化动态变化提供了基础。另外,产生于20世纪20年代的行为科学,运用心理学、社会学等学科的理论和方法来研究工作环境中人和群体的行为,也为企业文化理论的发展作出了重要的理论贡献。

三、企业文化的评价与培育

1、企业文化的内涵。对于企业文化,DealKennedy(1982) 定义为“企业做事的方式”;PeterWaterman (1982) 定义为:“能够通过象征性的方式如故事、传奇、轶事等传达的一系列主导的、一致的共享价值观”; Schein1985)在《企业文化和领导》中定义企业文化:是特定组织中的成员处理适应外部环境和内部事例过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。KotterHeskett1992)在《企业文化与经营业绩》中定义企业文化:是一个集体在其整个历史中习得的所有共享的被视为理所当然的假设的总和,是成功遗留下来的资产,并列出企业文化所覆盖的内容,如表1所示。

1  企业文化所覆盖的内容

外部生存问题

使命、战略和目标

手段:结构、系统和流程

度量:纠偏和修正系统

内部整合问题

共同语言和概念

集体边界和身份识别

权威和关系的本质

报酬和地位的分配

深层次的基本假设

人与自然的关系

现实和真理的本质

人性的本质

人际关系的本质

时间和空间的本质

ClementeGreenspan(1999) 认为文化可以分解为三个要素:结构、管理权和情感因素。结构因素指企业的规模和存在的时间等因素、企业所处的行业、组织提供的产品或服务以及企业在市场中所处的位置;管理权因素指权利在组织中和管理决策过程中的分配方式;情感因素指从员工的角度理解集体的思想、看法、行为模式和习惯,它决定了员工个体对组织及其方针的态度。

CameronQuinn1999)发现四个企业文化类型:家族文化、活力文化、市场文化、等级文化。家族文化――组织试图建立一个友好、和谐的环境,感觉象一个大家庭,管理者被看成是导师、双亲的角色;活力文化――重视外部环境,提倡组织内部高度的灵活性和个性;等级文化――重视内部环境,追求稳定和控制;市场文化――资源导向,重点是做好事情,强烈追求市场声誉的提高。Schein1999)认为,当具有各自文化的组织之间发生并购或合作合资时,企业文化需要进行合并,可能出现三种类型:(1)分立的文化――各种文化保持独立(2)支配性文化-一种文化支配另一种文化(3)混合型文化-文化混合或整合。

Denison1995)认为企业文化具有四个特性,包括:参与性(involvement)、一致性(consistency)、适应性(adaptability)、任务性(mission)。参与性――通过“培养员工的积极主动性、主人翁意识和责任感”有助于企业致力于内部资源整合;一致性――有助于企业内部资源整合以协调各种行为和活动,这一特性包括作为强文化基础的价值观和系统;适应性――关注企业如何面对外部的挑战,如何根据企业环境的需要来行动;任务性――关注企业如何通过制定有意义的长期目标来应对企业外部的挑战,适应外部环境。

    2、企业文化的功能。HodgeAnthony(1988)指出文化对于组织有三个明显的作用:引导、扩散和感染。引导作用是指文化能够使得企业实现其目标。文化对员工行为能够产生积极的或消极的影响,从而影响到企业目标是否能够实现;扩散作用是指员工对于文化的共享程度,常分为高和低两种程度。文化扩散程度高是指企业文化能够迅速地、广泛地被员工接受,这种文化常把系统的价值观和过程融合在一起。文化扩散程度低是相反的情形,这种文化不是团体的核心部分,对于做事的方式也没有什么影响。扩散程度高的文化有助于企业将各种能力都用于生产活动,扩散程度低的文化却不能;感染作用是指文化对于员工的影响,由行为规范的强度和程度决定。强度是指规范允许或不允许的多少,程度是指规范在组织的各个部分被遵守的一致性程度。

ArogyaswamyByles(1987) 认为企业文化对于企业经营业绩不是关键的因素,仅仅是众多解释变量中的一个。Juechter(1998) 发现在企业文化和经营业绩之间存在正相关。研究表明,组织导向(任务、愿景、战略)、参与性(团队精神、发展能力、员工满意度)、一致性和适应性对于提高组织的经营业绩都是关键的文化因素。Denison的企业文化和组织效率理论认为企业文化的四个特性(参与性、一致性、适应性、任务性)综合在一起有助于企业进行内部资源整合和适应企业的外部环境,并且适用于各种规模的组织、组织的各个部门、各个行业。

Blum, Shane C进行了一项研究,目的是研究在企业文化和企业领导者个人的领导风格之间是否存在关系,结果发现二者之间确实存在关系。将领导风格分为变革型和日常事务型,将企业文化分为强文化和弱文化。在各自的组合中发现以下的工作角色较为突出,见表2

2 企业文化和领导风格组合中的工作角色

领导者风格

文化类型

变革型

日常事务型

强文化

行政管理(administrator

监督检查(supervisor

弱文化

领导者(leader

管理者(manager

Hinings等认为在企业文化、组织结构和战略之间存在关系,组织结构的变化需要潜在文化的变化,企业文化和组织结构、战略相匹配的能力决定了企业创造和保持竞争力的效率。

3、企业文化的评价。企业文化的评价方法通常包括问卷调查、个人和小组访谈。多数评价企业文化的调查问卷都会涉及交流、团队工作、上下级关系、员工感知到的自主权或授权程度以及他们所展现的创新性或创造力水平。Schein(1999)认为企业文化可以借个人和小组访谈的过程来进行评价,评价过程应先识别出公司的假设,再按其对组织要做的事情是促进还是制约来进行评价。

文化审查(cultural audit)也是是一种比较有效的评价方法,理想的文化审查包括对员工和经营管理的审查并检查任务的完成情况、员工的互动和适应性以及知识是如何获取的。DealKennedy1982),HodgeAnthony(1988)提出了相似的文化审查的十个步骤。1)组织外部的人进入组织,观察企业的独特之处2)组织外部的人系统地观察和核查,保证所观察到的独特之处是确实存在的3)组织外部的观察者和熟悉企业运作的内部人交谈4)观察者向企业内部人指出其所感知到的独特之处,以寻求反馈5)企业内部人给出反馈,共同提出设想,解释企业行为6)基于发现,观察者和企业内部人合作共同形成关于文化的假设,形成企业文化的模型7)依据模型,使用调查表和实例来验证假设8推进假设,即构建一个驱动行为模式的项目9)反复修正模型,通过其他企业内部人来验证模型所揭示的假设是否体现在企业文化中10)正式的书面描述。观察者将模型简化,并写成书面形式,一旦形成书面形式,企业文化的描述性文件必须是通用的。

QuinnCameron1998)构建了OCAI量表,提出六个标准来评价组织文化:主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则。OCAI24个测量条目,每个标准下有四个陈述句,各自对应组织文化的四种类型之一。某一特定组织在某一时点上的组织文化是四种类型文化的综合体,测量后形成一个剖面图,可用一四边形表示。

4、企业文化的培育。Schein指出“企业文化产生的必要条件是企业成员在相当长的一段时间里保持相互间的密切联系或交往”,“当他们处理所遇到的问题时,不断重复使用的解决问题的方式方法就会成为他们企业文化中的一个个部分”。

建立心理契约是创造基于能力的企业文化的好方法,员工心理状态与其相应行为之间具有决定关系,而员工的行为质量直接决定了其工作绩效。心理契约由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面构建而成,并且这四个方面有着理性的决定关系。企业在构建心理契约时应以自身的人力资源和个人需求结构为基础,用一定的激励方法和管理手段来满足员工需求,并根据员工的反应在激励机制上做出适当的调整。

GollSambharya(1995) 指出,组织通常为员工设置一些行为标准,经过一段时间,员工的行为和所处环境形成一个框架,从而形成企业文化。

5、企业文化的变革和转型。Juechter等(1998)指出企业文化变革的目标是使得绝大多数员工:(1)愿意直接地、坦诚地、互动地沟通交流(2)以一种新的合作精神勤勉地工作(3)具有面对适度风险的勇气和能力(4)对员工自己和企业的目标负责(5)把组织的成功看作自身的成功,积极主动,勇于探索。

    Hellriegel(1986)提出包含5个步骤的企业文化变革模型:(1)改变管理者的关注内容(2)改变处理危机环境的方式(3)改变招收新员工的标准(4)改变组织内部提升的标准(5)改变报酬的分配标准。

DealKennedy1982)提出一个包含10个步骤的变革企业文化的模型:(1)评估战略变革的本质――为什麽变革是必须的?(2)识别在新的战略框架中的关键因素――这一阶段管理层必须评估企业成功所需要的关键人力资源要素(3)定义经营业绩――在某种程度上,文化变革的成功能够提高企业的经营业绩(4)测量当前企业文化的关键因素(5)确定企业文化深度的关键因素――估计完成变革目标的难度(6)评估企业文化在组织中的扩散程度和力量――了解变革的潜力(7)确定文化和战略的匹配――当不匹配时,企业文化需要做出改变(8)设计企业文化的干预方法――选择变革的方法,如社会化、安置职工、沟通交流(9)贯彻干预战略――有3个基本的方案:由上至下的方法、员工参与管理法、分步接近法 (10)评估、报告和提出反馈――变革的过程必须是连续的,不断进行的。

四、结论

企业文化理论不应该仅仅被看作是美国企业在市场竞争中遭到挫折所做出的反应,企业文化不仅在美国就是在日本也同样受到重视。企业文化理论是对管理模式的一个重大突破,从企业文化的角度理解企业战略的制定,同时也使得人们重视企业文化对企业发展的影响,杰出企业的成功与企业的基本哲学、精神和驱策动机有关,有时信念的重要性远远超过了技术、经济资源、组织结构、创新和时效。企业文化理论对战略管理理论的丰富和发展做出了重要的贡献。由于政治制度、文化传统、经济结构存在不同,西方企业文化理论的许多方面对于我国企业可能不适用,但作为一种理论和方法还是有值得借鉴之处的。

企业文化的理论和实践表明,企业文化决定一个企业的兴衰成败,贯穿于企业生产经营的全过程,对企业在市场竞争中的地位有重要影响。我国企业应重视自身文化的建设,对企业文化进行诊断,及时发现企业文化中的弊病并采取有针对性的措施,形成良好的企业文化、先进的管理理念、科学的行为方式和规范的管理制度,创建与企业目标相适应的并为员工所认同的企业文化,发挥企业文化的功能,降低企业经营成本,提高运营效率,从而提高企业的经营业绩,进行系统的企业文化整合,推动企业的发展,提高企业的竞争能力,使企业真正实现基业常青。企业文化不存在优劣,只有当企业的企业文化和组织结构、战略相匹配,适应于企业所处的行业环境和企业的经营策略时,这种企业文化才是有效的企业文化。

 

参考文献

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[10]刘光明. 企业文化[M]. 经济管理出版社,2004.



  作者简介:程继川,男,北京卓达经济管理研修学院教师。

paper   2007-08-10 16:59:20 评论:0   阅读:1970   引用:0

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