工作计划在项目管理中的应用与意义
工作计划在项目管理中的应用与意义

融 生

摘要:提高工作效率,节约成本,有很多办法,科学合理的制定及执行工作计划是非常行之有效的方法之一。本文从计划目标的确定到计划的编制与执行做了概述,并通过具体范例说明了未来工作计划这种管理方法的应用情况,最后给出了结论。
关键词:工作计划 项目管理 应用
中图分类号:TU 文献标识码:A 文章编号:(2004)02-0005-06

提高工作效率的方法有许多种,包括《追求卓越的激情》所述的走动式管理、以客户为焦点、优秀的领导等众多的方法,但是这些并不能成为项目成功的必备要件,从另一方面讲,这些更像是在企业发管理中的一些措施,而一个项目或企业利润的实现的最大的保障,还是来自于企业(项目)目标的确立与周密工作计划的实施。
目前,集团的项目运作规模越来越大,宏伟的构思需要周密的扎实的工作去实现。项目的规模越大,投资就越大,对于投资密集型的产业,风险也相对要大,怎样保证项目整体正常运行,按期收回投资,将项目风险降到最小,一个行之有效的方法就是加强项目的计划性。项目管理中的质量控制、进度控制、成本控制三个方面,都与其配套的质量(策划)计划、进度计划、财务计划密切相关。只有制定了科学、周密的工作计划才能够为项目控制提供标尺与依据,才能够使控制渗透到项目建设的每一个环节。一个大的项目更应该如此,大项目涉及环节多,受影响的因素多,在没有明确的目标和计划的情况下,非常容易浪费大量的人力物力,做无用功,走弯路,从而影响项目的正常进度,甚至直接导致项目的成败。因此制定明确的目标、编制、贯彻详尽的工作计划,是一个大项目成功的必备要件之一。
一、工作计划确立的基础?D?D项目目标的确定与细分
成功的项目从他确立正确的目标开始,项目的目标好比一个人的理想,如果理想不切合实际,就会变成空想,如果一个人没有理想,那么他这辈子别想取得什么成功。项目也是这个道理,追求利益最大化是一个企业的最高追求,项目的目标不能背离基本的市场规律,如果背离市场将会受到市场的惩罚,同时也不能将目标定得过低,否则将失去发展机会。
确立正确的目标,其最关键的一点就是尊重市场、尊重规律。目标是一个企业获取利益的预期值,当预期值与实际情况相差比较多的时候,将会造成企业投入的不合理,延误发展时机或是造成成本过高。例如著名的苹果电脑生产厂商,因为对掌上电脑的市场调研与分析没有完全到位,同时加上企业领导人犯了主观性的错误,苹果电脑对于智能型掌上电脑的市场销量目标估计过高,达到15万台,实际上其销量只达到了9万台,过高的市场目标,导致了研发经费预算高达1亿美元,直接导致整个项目的巨额亏损。因此,对于市场的客观评价与准确把握,直接影响项目的成功。当然这其中也不乏成功的例子,美国著名国际钢铁公司创始人威耶以精于分析而著称,创业伊始,美国钢铁业被钢铁托拉斯?D?D“美国钢铁公司”所控制,要想生活在它的阴影之下是非常困难的,但由于威耶对市场的精准把握,国际钢铁公司正确的确立了自己的目标,从正处于起步阶段的镀锌工业打开缺口。因为镀锌产品正处于市场开拓阶段,因此没有受到美国钢铁公司的足够重视。国际钢铁公司一方面大批进料,一面让工人加班,把生产的镀锌铁皮库存起来。结果不出一年的时间,由于保存食物的镀锌 铁皮制品在全世界流行起来,国际钢铁公司得到了发展的大好机会,同时也为后面的发展奠定了基础。
对于房地产企业,由于产品不可移动这一特性,要求对于市场研究要更加透彻,确保的企业(项目)目标的准确度与科学性。
制定目标要考虑市场情况,同时根据行业特点,还要考虑其他相关的重要因素。房地产企业产品除不可移动这一特点外,还有投资密集、受政策影响较大等突出特色,最近一二年来,国家对房地产进行宏观调控,随着中国人民银行121号文件的下发,新土地管理办法的实行,以及今年国务院38号文的颁布实行,使土地获得更加困难,这预示着房地产的快速增长期已经过去,房地产行业进入一个相对平稳的市场消化期。集团项目是基于土地政策紧缩前制定快速回款整地的项目目标,显然已经不能适应现在的大环境,这些都要求我们必须调整企业(项目)目标,向更集约、更高效的方向发展,调整产品定位,充分的挖掘土地的潜力,提高单方利润,保证项目总的利润目标。
项目目标的确定为制定工作计划提供了必要条件,一个科学合理的工作计划的制定还需要一个科学周密的工作程序,确定目标后的第二步就是目标的细分。目标的细分是项目建设成败的关键性因素之一,目标细分是否合理决定着工作计划能否科学地制定出来。细分目标可以通过两个途径来实现:
第一,按照产品导向的目标细分。房地产开发项目是??发项目总工作分解成小的分工作。对每项分工作,就有可能对其主要、细微的需要进行定义。一般情况下分为六层结构:(1)总项目;(2)项目;(3)任务;(4)子任务;(5)工作包;(6)努力水平。第一层为决策层,第二三层为管理层,第四五层为执行层、技术层,第六层为操作层。第一层总项目,为第二层各项目构成。房地产开发项目总项目一般为:项目可行性研究、项目策划定位、地块拆迁、规划方案设计、项目地质勘察、施工图设计、土方工程、单体工程、综合管网工程、消防工程、消防工程、景观绿化工程等项目构成。所有与项目有关的活动和成本的总和等于总项目。每个项目可以分解为任务,所有任务总和等于所有项目的总和。这样分解的目的是为了便于控制,因此,房地产开发项目管理与整合成了同义词。房地产项目经理编制项目实施计划,进行工作分解和结构开发,是为后续实施和控制奠定沟通和管理的基础。
第二,按照组织机构来划分。一个项目的建设成功,是由几个甚至几十个平行部门共同努力的结果。需要把目标分解到各个部门甚至各个部门下属的分组。一般目标的分解是根据总目标以及项目的组织机构而进行的。
其实,这两种方式方法从根本意义上应该是一致的,因为在企业组织机构设立上,是依据项目工作的需要设立的,不管是根据产品(工作)导向,还是组织机构来细分,其最终目的还是把总目标直接与具体操作人员联系起来。第一种方法使细分的目标更加具体化、明晰化,但在管理过程中容易出现交叉,在协调上需要投入较多的精力;第二种方法立足于组织结构部门职能,可以很轻松地解决管理中的交叉问题,但可能造成总目标的细分不彻底,产生漏项。通常在目标细分过程中,这两种方法是结合起来使用的。这样可以结合两种方法的优点,产生最佳的效果。
二、计划是目标的细化、具体化,详细周密的计划是做好管理的基础
各部分项目人员必须就未来可能的发展仔细考虑,并就土地、建材、劳动力以及未来市场等方面明确而清晰的通盘设想。拟定计划必须考虑适用性,特别是时间面。房地产项目的运作时间具有周期长、资金投放密集的特点,一般一个开发周期需要3?D5年,而计划拟定期时间越长,可供决策的资料就越不可靠,拟定的难度也就会越大,因而项目运作计划应该是一个整体目标再加上若干个阶段性的计划,从而形成一个计划体系,中长期的目标周期指明方向,而短期计划用于付诸实施。
工作计划的制定是由实施部门根据细分目标来制定的,因为细分目标来源于项目的总目标,因而在制订过程中往往会发现,本部门的计划受其他不能的影响与制约,并深受其困扰。因此,一个成熟的操作性强的计划,在执行部门制定并提交后一定要通过科学的评估与系统过程,使各部门工作计划在总目标下形成一个有机的整体才能够付诸实施,制定计划流程如下:
总目标确定 目标细分 执行部门制定(修改)计划



计划的执行 决策层对计划的评估与系统化

各执行部门制定工作计划应该在项目统一的制式下完成,以便于评估与系统整理,一般的常用的工作计划的制定采用图表法,目前已有比较成熟的项目管理软件,比如微软的project还有p3等。首先确定目标实现中的关键点以及关键点所涉及的各种因素,将各个关键点按照进程排列起来,就形成了简单的计划骨架,形成主线,然后将相关因素填充,形成一幅树状图。计划拟定完毕后,发现每一个分项计划都是一个经过简化的整体计划,而无非是主线不同罢了,以项目的报建与工程计划为例:

1 .报建计划流程图


2 .工程工作计划流程
























由上述两个例子可以想见,部门之间的工作计划是相互关联的,他们在工作计划制定中必须步调一致,但现实情况是各个部门制定的工作计划往往是互相冲突的,这些冲突体现在以下几个方面:
开发项目优先级冲突。项目参与者们对于成功完成项目所必须进行的工作程序和任务的看法是有所区别的。在项目团队和支持职能部门之间,项目团队内部都会产生优先级冲突。比如按照太阳城工程部门的计划安排,总平面确定后,再确定户型,但技术支持部门要求必须先确定户型再做总平面。这样就形成了优先级方面的冲突。
管理程序冲突。有些管理和行政方面的冲突是因为如何对项目进行管理这个问题而引发的,即对项目开发经理的报告关系的定义,对责任、工作界面关系、项目范围、运作要求、执行计划与其他职能部门的工作协调和行政支持的定义等等。这种情况尤其是在项目建设初期,一些工作并没有明确的界定应该纳入哪个部门的工作计划范围而引发冲突。
时间规划冲突。关于与开发项目有关的时间安排、顺序和进度可能会引起争议。比如项目报建部门与?根据测算工程施工图纸需要45天时间,报建需要取得施工图后30个工作日才完成报建手续,这种情况下就会产生优先级的冲突,双方都会认为自己的工作时间不能再短,自己提出的时间要求应该得到优先保证。
鉴于以上各部门之间的工作计划有着极为密切的关联关系并且有着方方面面的冲突,为了保证工作计划的有效性,必须首先将这些冲突解决,关系理顺,这个过程需要决策层对各个部门的工作计划进行评估与系统化,根据冲突的影响因素在房地产开发周期各阶段的侧重,对影响项目的相关因素有一个解决的次序,按照这些次序采取强制、调和、妥协等方法解决冲突,使各个部门工作计划安排互相吻合,形成一个整体的工作计划。一个系统的项目工作计划应当是各部门工作计划的提升,具有更高的层次,有项目自身的主线,各部门的实际执行计划必须以项目主线为主导,所有的工作进程安排,均要围绕项目主线来进行,从而有效的避免部门之间的摩擦,产生更高的工作效率。
三、工作计划的贯彻与落实
1.必须匹配有机企业管理制度为工作计划的实施创造条件
为了保证工作计划能够有效地执行,必须要有一套管理办法与之相配套。从2000年开始,集团开始推行目标责任制,作为一种先进的管理模式,它直接将收益与工作目标联接起来。在目前的项目管理建设中,还需要将这一管理办法继续完善与深化,渗透到项目管理的每个细节当中,具体从两个方面进行。
目标细分考核:管理最重要是能够对过程进行有效的控制,实现目标需要一个合理的过程。结合目标责任制制定一系列的考核办法,将总体目标考核,分解为单项目标考核,阶段目标考核,将考核目标按照时间进程充分细化,直至实现对项目实施过程的控制。
分项为工制:由于目标是按照部门不同进行的细分,我们必须根据工作性质的不同,制定相应的考核标准与考核办法,这种考核办法叫做分项为工制。这种工作办法最早使用于美国著名国际钢铁公司,而这种办法同样也非常适用于我们公司。目前我们的考核办法较之以前取得了巨大的改进,已经形成了比较成熟的考核办法,但在考核标准的制定上,更侧重于对人的考核,分项工作制更侧重的是对于工作业绩的考核,把对人的考核置于工作业绩之下,才能更客观的实现考核。
2、执行工作计划必须采用先进的工作方法
图表法的应用?D?D在执行工作计划过程中,合理的应用图表是非常有效的一种方法。图表可以确保部门计划在执行当中更加条理化与具象化。可以帮助执行人员理清头绪。一个好的图表可以使部门工作有条不紊,减少各种信息的重叠以及互相抵制,并避免重要情况和信息被漏掉。目前使用的工作计划表,包括日报、周报等都有效的促进了工作进行。在应用图表时要注意统一制式以保证过程情报的一致性,同时在执行过程中要实现工作计划执行的自动性。如果图表法应用得当,就可以通过提高图表质量,更有效的规范工作,提高效率,减少无效劳动。
走出100%兼容性的误区?D?D策划等部门也需要制定工作计划来指导部门工作的进行,但类似于这种工作不确定性及创新性极强的部门,在工作方法上更要科学合理才能够满足项目整体工作计划的要求。根据经验,只有15%是在严密的计划中产生出来的,但作为一个项目整体它必须保证各个部门的协调一致,解决计划与创新的矛盾可以从两个方面入手:第一,在创新过程中不要过分追求完美无缺、最优化以及最后的15%的兼容性。第二,让产品尽快进入市场,让市场来为产品进行检验与改进,创新项目在没有进入市场以前无论如何也不可能做到十全十美,我们应该对创新项目在尽量短的时间内完成具备可行性的产品,然后在尽量短的时间内推向市场。这样非常有利于市场份额的快速占有与尽快实现产品的完善。IBM在发布S/360时,其产品的基本功能特色已经具备,但还远远达不到完美的地步,但他抓住市场有利时机,以最快的速度占领市场,当其他厂商推出相类似产品时,IBM已经控制了大部分市场,随后,S/360推出了六代产品,成为IBM最成功的产品之一。让产品尽快进入市场也是规避市场风险的有效方法,因为再详尽的市场调研数据,也大部分反映的是一种过去的需求,而现在及以后的需求需要真正的产品去验证。与此同时,在市场竞争白热化的今天,缩短开发时间无疑能够节约大量的机会成本。我们一直在实行预售制度,特别强调在项目真正动工之前,要完成一定量的销售,也取得了比较成功的实践经验,比如两院院士科技园公寓的预售,该项目在开工建设之前,就完成了70%以上的销售,而书香园、卓苑、中苑等小区的开发也是在预售中取得了巨大的成功,上述项目都是一边销售一边修改,从而实现了利益的最大化,取得了开发的成功。
适当的授权?D?D在确立工作计划和相应的考核制度之后,应当按照部门的工作范围给部门负责人适当的授权,授权能够使权责分明,主从关系明确,并使部属建立自信,克服心理上的障碍,同时按照计划进行考核。这种授权是建立在工作范围与工作目标明确的基础上,同时还要对授权进行适当控制。
计算机辅助管理的使用?D?D历史的车轮滚滚向前,人类在近100年所取得的文明成就是以前人类在几百个世纪的总和,我们所从事的事业也越来越宏伟、复杂。我们公司也同样,由一个单一的房地产开发商,向城市运营商转变,我们所开发的项目也用单纯的住宅项目向综合性项目群发展,简单的利用常规方式编制的工作计划用于项目管理已经远远不能够满足需要。
目前在企业管理中大量的使用计算机辅助管理已经逐步成熟, P3(Primavera Project Planner)软件是由美国Primavera公司研发的工程项目管理专用软件,它主要面向项目管理的进度和资源方面,同时进行费用分析,在输入各作业的工期、开工时间、作业间逻辑关系等基本数据后,经过计算得出该项目的关键线路和非关键线路的自由时差,自动生成可执行的工作计划,通过控制、管理资源及资源平衡得出合理的施工进度,并在实际施工中进行动态跟踪,p3在建筑工程方面已经被广泛的应用,是目前世界上应用最广泛的计算机辅助管理施软件。其主要特点如下:
(1)能根据工程施工实际,迅速计算工程最终完工日期,以便及时预测合同目标执行情况,提请及时采取有效措施。
(2)能全面反映各分项工程(作业)的工期、资源投入、费用指标及工程施工过程中的停工时段、重大事件记录等。
(3)能进行过程跟踪和快速修改,它采用不同标符和不同颜色标出工程(作业)的计划和完成情况,当需要修改优化时可在原计划上直接操作,并快速编制出各个方案,最后通过比较选出优化方案。
(4)能对成本进行动态管理,它利用资源成本荷载(Resource Cost Loading)、资金流(Cash Flow)、成本控制(Cost Control)和单价及费率(Unite & Rates)等一系列图表,分析资源成本的配置量,并评估其是否合理。
在三峡工程的建设过程中,P3软件被广泛、多层次地用于工程进度管理,用于工程各标段之间、各项目之间的协调推进,它的应用对于全面保障三峡工程截流、基坑开挖、大坝浇筑、蓄水、发电等重大里程碑的按期实现起到了十分关键的作用,其具体如下:
(1) 实现了对工程进度阶段存在问题的超前预见。在三峡工程项目研究、招标和实施之前,均采用P3 软件进行施工进度的编排和论证,仔细地研究各阶段各分项的施工特点和难点,找出施工中可能存在的各项重大问题,并将超前预见的成果提交技术部门、决策部门进行研究和决策。三峡工程建设的施工总进度的科学排定正是在P3 软件的有力支持下而完成的。
(2)实现了工程施工进度各方面、各层次的整体协调。三峡工程建设是一个庞大的系统工程,参加建设的有业主、监理、设计、施工、咨询、监测、供货厂商等数十个方面;施工标段按土建、金属结构、机电安装等分为百余个项目;施工工作面自左岸至右岸、自上游至下游分为数百个部位;施工时限按多年、年度、季度、月度、旬、日、台班等划分为若干时段。应用P3 软件后,工程参建各方有了总体布置;各施工标段间得到了有机的协调;各施工部位间得到了统筹兼顾;各施工时段进度计划得到了保证,进而保障了工程建设各分阶段目标和总体目标的圆满实现。
(3)实现了项目进度的调整与优化。三峡工程全面进入主体工程施工后,有些施工部位曾一度出现局部工期拖延,如泄洪坝段混凝土浇筑、左岸电站厂房开挖与浇筑等,针对这些难以满足总进度要求的部位,采用P3 软件进行了进度调整与优化,主要方法是:①从关键线路入手,压缩关键线路上的作业工期,使之成为非关键线路;②改变部分作业的逻辑关系,使作业与作业之间成为并行或交叉作业;③加大关键线路上资源(如费用等)的投入,以此满足控制工期的要求。经过上述调整的优化,最大限度地遏制了各项目可能出现的工期延误,进而消除了延误项目对工程总进度所带来的不利影响。
(4)实现了工程建设的高效动态管理格局。三峡工程建设初期,参建各方均沿用传统的行政条块化管理模式,施工进程中的动态化程度低,效率不高。应用P3软件后,按照P3 的运行规程,形成了“计划→实施→反馈→对比分析→修订计划→实施”的高效动态化新格局,一旦发现工程进展中出现任何与计划不符的情况,便能在最短的时间内得到反馈和修订。
通过P3在三峡工程中的成功应用我们可以想见,工作计划这一基础的管理工具,正在走向现代化,同时也必将在更大的工程中发挥重要的作用。从常规的工作计划在管理中的应用,到利用计算机辅助管理手段,工作计划这一个管理办法的制定与实施正在逐步的走向现代化,同时也在管理中发挥了越来越大的作用。
四、工作计划的推行与实施对项目的各个方面都有着积极的推动作用
主要包括如下几个方面:
1.工作计划可以使人员的构成更加合理
要按工作计划来配置人力资源,才是具体的,因为只有目标??人与事的相互关系提供前提,通盘考虑相互关联的条件。工作计划可以大幅度增大管理幅度,是管理人员减少,节约劳动力成本。工作计划的推行,使每个工作人员的工作主动性、自动性增强,工作人员只要按照工作计划就可以时工作进行的有条不紊,大大的减少了管理成本的投入,劳动效率提高。工作计划的推行,使人事工作也更具有计划性,可以提前做好人力资源储备工作,提高工作人员素质,使人力资源构成更加合理。
2.工作计划的推行使组织更具有效率
工作计划避免无效劳动,在项目的建设过程中,并不是一帆风顺的,总是遇到这样或者那样突发的与意料之外的问题,作为具体的工作人员,非常容易被那些具体的、突发的困难所吸引并投入极大的注意力,从而偏离工作的主线,使工作走弯路。但工作计划的制定与执行,明确了各个工作阶段以及各个部门的工作重点,工作人员要紧紧围绕主线来进行工作,在最大程度上明确了工作目标,坚定了信心,避免了无效劳动。
工作计划的实施使工作人员的配合实现均衡。虽然在行政管理体系上各个部门是相对独立的,但由于工作计划是在一个共同的目标下制定出来的,是基于各个部门之间互相配合、步调协调一致的基础之上的综合计划体系,每个部门都必须维护工作计划的严肃性。在没有工作计划的情况下,各部门之间的配合就没有统一的标准与时间计划,要想做到步调一致非常困难,往往会因为相关部门的工作影响到本部门的工作进度,从而增加劳动消耗,影响工作进度。
由于工作计划的实施,使公司可以根据进程调整薪资总额,达到最经济的资金投入,设计出合理的工资制度,使之能够满足劳资双方的要求。
3.工作计划的执行有利于建立良好的工作关系与工作环境
工作计划的执行明确了各自工作职责,从另一方面减少了部门之间的相互摩擦与推诿扯皮,保证了各部门之间关系的协调,提高工作效率。
由于工作计划的实行,为各部门的工作都树立了显而易见的标准,有利于管理部门根据工作绩效制定相应的考核办法,使考核更加客观与科学,避免主观上的偏见。管理人员可以根据工作计划的要求对工作进行协调、研究、获取有效信息与沟通、忠告、分析等活动,因而工作计划可以有效的使在人事管理、产品检验、财务、过程设计等各个方面的管理人员处于一个客观工作环境,减少工作误差。只有在客观情况下制定的各种管理方法与管理制度才能够最大程度的维护工作人员的工作积极性,形成一个良好的工作风气,把所有的精力投入到本职工作当中来,提高劳动生产率。
4.工作计划制度的推行有利于准备工作完善与完备
工作计划是整个项目工作的预演,可以有效地预测各种资源的需求量,可以尽早准备。以工程部工作为例,在工程的工作计划中涉及四个方面的资源,施工队伍、监理队伍、设计院以及材料供应方。在确定工作计划后就应该与相关资源方早日进行筛选与确定,以满足工作进度的要求。同时对于可能发生涨价的生产资料可以适当储存,比如钢筋、水泥等。
工作计划有助于分析项目中的困难点,有利于提前防范。在项目计划的编制过程中,充分考虑各种相关因素,包括可能遇到的各种困难,在项目建设过程中,可以重点就难点研究解决方案,需要列入资金预算的列入预算,这样就可以避免总目标实现的延误。
5.工作计划可以有效的提高员工工作积极性
有效的指挥工作人员,前提就是工作人员必须有一个非常好的工作态度。工作人员均希望自己能够及时的发挥应有的作用,但必须与相应的经济利益挂钩才会取得良好的效果,工作计划的推行,实现了客观程度很高的阶段性目标考核办法,将阶段目标与经济利益相结合,使工作动力由外在的转变为内在的,这样工作组织更具有效率。

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paper   2005-11-19 19:48:22 评论:0   阅读:7998   引用:0

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